增長不等於流量（liàng），什麽才是企業的有效增長？

分享 | 李雲龍 增長（zhǎng）研（yán）習社發起人  

     《增長思維（wéi）》《增長戰略》作者   
     企業增長戰略專家

整理 | 鐵童（tóng）

CBR：
這（zhè）兩年商業環（huán）境不樂（lè）觀，企業的增長都受到了挑（tiāo）戰，大家都在談流量增長已經見頂，也都在談降本增效（xiào），但增長又是繞不開的一個話（huà）題，在這樣一個環境下您對（duì）增（zēng）長提效（xiào）怎麽看？

李雲龍：
很多人把增（zēng）長約等（děng）於流量，我其實是鮮明的反對這一點，增長（zhǎng）不等於流量，增長是一個更大的命題，它不等於營銷、也不（bú）等於銷售，它指的是：公司如何讓自己的體量變得更大，如何進入到下一（yī）個階段，在整個行業都不增長或（huò）者下降情況下，該如何保持原來體（tǐ）量，基本盤該怎麽搭建（jiàn）？在（zài）我的書《增長戰略》中，把市場上講的增長分成了兩種，一種叫結構性增長，它偏戰略思考偏係統思維的，還有一種是大家更（gèng）熟悉的叫運營性增長，就是怎麽搞流量、獲客、如何提高（gāo）用戶轉化率、用戶（hù）留（liú）存等，這是（shì）兩種增長。
降本（běn）增效，也是一（yī）種方式，但真正在研（yán）究增（zēng）長的時候，維度會更多一點（diǎn），比如解決團隊問題也能帶（dài）來增長，解決戰（zhàn）略路徑也能（néng）帶來（lái）增長，找到新的顧客群（qún）體也能（néng）帶來增長，隻不過偏工（gōng）業品造業的公司，跟降本增效的連接可能會更（gèng）大一點。
所以這是一個非常簡單的公式，要麽更多的獲客（kè），要不就更多的降低成本提高效率，希望前麵的介紹讓大家能夠對這件事有一個比較立（lì）體、係統的認（rèn）識（shí）。

CBR：
大（dà）家現在都（dōu）在談新媒體，如抖音、小紅書、微信私域，在您看來新媒體是（shì）一個渠道，還是說做好新媒體是企（qǐ）業必（bì）備的增長技能？

李雲龍：
我認為（wéi）即屬於渠道也屬於媒介範疇（chóu），但並不認為它是必（bì）備的。
貝恩（ēn）谘詢魯秀瓊老師分享過一組比較（jiào）：三家新（xīn）媒體渠道售賣為（wéi）主的（de）品牌和三家（jiā）傳（chuán）統渠道售賣為主的品牌做了相比，傳統渠道銷售為（wéi）主的三家（jiā）毛利率遠遠高於線上售賣為主的品牌，我（wǒ）雖然沒有（yǒu）拿到數據，但從邏輯上判斷大概率成（chéng）立的，新媒（méi）介出現時它（tā）是有流量紅（hóng）利的（de），在紅（hóng）利期你盡量去賺到錢是可以的，但如果你是品牌方我們就要很清楚，直接鏈接用戶這件（jiàn）事（shì）情走到終極一定是不掙錢的，所以我（wǒ）們要（yào）把它當成一個生意的必備或者（zhě）說它就是生意的未來方向，就非常的危險。
而且你中間還隔著一個平台，無論是抖音還是小紅書，平台的利益跟你的利益也是相關的，你多掙一塊它就少掙一塊（kuài），最終平台總是讓你維持在一個掙錢不掙錢的維度，它才利益最大化。
當然（rán）像現在的（de）東方甄選，他們（men）能夠掙到很多錢，平台也大量宣傳了他們，是為了吸引更多品牌方，隻有更多品牌進（jìn）入它才能收到錢，原來我（wǒ）們學經濟學（xué）的時候說市場是個無（wú）形的手，那麽平台就是（shì）有形的手，終端數據它全控，所以（yǐ）你是沒有辦法跟它玩。
我原（yuán）來在伊利跟蒙牛這類消費品公司幹（gàn）過好多（duō）年，伊利跟蒙牛剛成立的時候，想進到一個市場非常難，有（yǒu）兩點是最（zuì）難的：一是建（jiàn）工（gōng）廠，二是做銷售渠（qú）道（dào），現在伊（yī）利和蒙牛每家都能覆蓋幾百萬個銷售渠道，是這麽多年一點一（yī）點積累起來的，但現在做消費品好像（xiàng）特別簡單，工廠那邊OEM，銷售渠道在抖（dǒu）音、小紅書上讓李佳琦（qí）、薇婭這（zhè）類主播帶下貨馬上就起來了（le），但大家思考商業要多一個維度叫一件事情太簡單，定然會導向一個結果叫：做（zuò）競爭者（zhě）眾多，所以如果它太簡單不是一（yī）件好事（shì）情，平台也是有很多競爭者（zhě）會不斷壓低（dī）你的利潤你就很難（nán）掙（zhèng）到錢或者說以新媒體這種生意為主的公司，今年賣一個億，明天可能（néng）一下就歸零，這都有非常（cháng）大的概率，去年亞馬遜就封了五萬家中國商家（jiā），深圳好多公司一夜之間就歸零了，那（nà）你想（xiǎng）伊利跟蒙（méng）牛、青島跟燕京這樣的公司能夠一夜歸零嗎？不可能的，它有幾百萬個終端，它的反脆弱（ruò）程度比較（jiào）強，所以我講課（kè）會先講一個概念，這個概念叫做穩態（tài）結構，其實就是我（wǒ）們在分析商業相關利益方的時候，要多考慮幾層，不僅僅（jǐn）是跟我的用戶做生意，還更多的（de）相關利益方，大家都比較（jiào）穩定的情況下，這生意才（cái）能共同獲益。
現在去中介（jiè）好像就是天然正確的（de），但你從一個長遠（yuǎn）生意來講它（tā）未必是一個真理。新媒體是企（qǐ）業的標配，占（zhàn）我生意比（bǐ）例的5%、甚至10%是可以的，但如果（guǒ）你覺得那就是生意（yì）的未來（lái），肯（kěn）定就錯了，這是我的觀點。

CBR：
我們後台還有一些小企業，它不（bú）像蒙（méng）牛、伊利那麽大，有底蘊，那麽這些小企業或者小的業務單元，它沒有（yǒu）太多的資源的情（qíng）況（kuàng）下要怎麽構建這個增長係統（tǒng）呢？您有什麽建議呢？

李雲龍：
繼續拿剛才講（jiǎng）的新媒體領域舉（jǔ）例，一個（gè）小的公司上來尤其是消費品（pǐn），去抓這個紅利完全沒有問題，因為小公司跟大公司在戰略上兩個方向最大的區別是：大公司戰（zhàn）略核心重點是我的資源有效性，我的資源投在哪？不投在哪？這就是資源有效性，但小公司沒有那麽多資源（yuán），小公司更多的是紅利驅動性，叫杠杆兒驅動性，新（xīn）媒（méi）體很顯然是一個紅利，你快速去抓住這個紅利是沒有問（wèn）題的，但想（xiǎng）構建一個增長飛輪（lún）的話，抓住紅利可能是第一步，你需要從（cóng）1做到10的（de）時候，幹的（de）仍（réng）然是（shì）0-1的事（shì）那就不太對（duì）了。
真到1-10的階段，可能考慮就多一點了，是不是要把自己的產品打得更好（hǎo）一點，供應鏈更穩定（dìng）一點（diǎn），渠道更豐富多元一點，品牌更大一點，要開始積累自（zì）己的護城河等，包（bāo）括團隊，這是多元的。但你要說哪個更重要，可（kě）能是跟（gēn）你團隊當前的狀（zhuàng）態相關，有的團隊當前最重要的是解決股權問題，有的是員工動力問題，有的是獲客問題，有的是商業模式問題，每個公司當下的情況的不一（yī）樣，但從大麵兒上（shàng）講，其實增長就幾個配套東西（xī）：營銷、供應鏈、團隊，本質上（shàng）都應該去做好，不應該有短板，但當下對（duì）你來說什麽是最重要的可能需（xū）要一些洞察。

CBR：
這兩年數字化的話題比較火，一個企業要做（zuò）數據的數字化還是數字化的增長，切（qiē）入點應該從那裏開始？

李雲龍：
大公司數字（zì）化跟小公司還不太一樣，大公司談數字化一般會加兩個字兒，叫數字化轉型（xíng），原有比較成熟傳統的業務要（yào）做（zuò）數字化轉型，往往是要重構自己原先的（de）戰略邏輯，然後把自己的商業模（mó）式做某種調整（zhěng），然後通過數字（zì）化降本增效提高效率（lǜ），會有一（yī）個陣痛，它最難的可能是改變組織心智，讓大（dà）家認同這件事情，能（néng）夠接受這件事短期（qī）帶來的效率下降，並且堅信它是（shì）一個（gè）正確的方向，整個團隊往前走，這是最難的。
大公司上（shàng）數字化前都會先把戰略想（xiǎng）清楚，把路徑想清楚（chǔ），把商業模式理清楚，尋有那些（xiē）可能性？把創新機會梳理（lǐ）出來，然後再（zài）找到裏邊最有杠杆點的（de）地方，最後去上數字（zì）化的產品、係統，這樣能降低組織內部的難度。
小公司，更多的是數字化營銷，用一些（xiē）好的媒介（jiè）或獲客工具，幫你去追蹤用戶的痕跡幫你去（qù）匯集用戶的信息，提高你的（de）效率，所以在中小公司來講數字化更多是從營銷角度去切入，因為營銷反饋更快，中小（xiǎo）公司它的數字化如果要從內部（bù）管理、供應（yīng）鏈切入太慢了，也（yě）沒那麽多錢去投資，從營銷更快企業也更（gèng）有信心。

CBR：
市麵上講增長的內容還是比較多，我自己看過您的課程覺得更係統些（xiē），您自己（jǐ）覺得和市麵（miàn）同類內容相（xiàng）比您課程有（yǒu）什麽差異的地方嗎？

李雲龍（lóng）：
其（qí）實也沒啥不一（yī）樣，大家大（dà）體都是研究商業的，王東嶽先生給說過一個理論體係標準，包（bāo）含商學院體係，它應該符合三個標準：第一個叫自（zì）洽（qià）、第（dì）二個叫他洽、第（dì）三個續洽，自洽就是你自己先成（chéng）一個閉環，能夠在你的邏輯裏（lǐ）能解釋清（qīng）楚，第二（èr）個是序洽，就是別人沒有被證偽的一些理論，在你這裏邊應該也是通的，隻（zhī）不過是不同的表述方式，不同的角度，不是你對別人就不對，應該是如果它沒有被證偽（wěi），那（nà）你們都應該是對的，你們互相不應該（gāi）是矛盾的，如果有（yǒu）矛盾的（de）話，就一定有不對那一方，第三個叫續洽，就（jiù）是出現一（yī）些新的現（xiàn）象你的東西是（shì）不是能夠繼續解釋它？如（rú）果我（wǒ）們不能繼續解釋（shì）它的話，可（kě）能就要豐富你的理論的內涵，把（bǎ）它包進去，所（suǒ）以所有的（de）科學理論都是這樣子的，它都是隨著新的現象，不融洽於原有理論現象的出現，不斷（duàn）再去豐富的一個理論，但我自己講這個增長有一個特（tè）點，就是我（wǒ）把戰略跟偏運營結合在一（yī）起（qǐ）了，一個公司不同層級的人甚至說同一個人應該同時具備這兩種思維方式，當然也對其他的老（lǎo）師的理論體係都是融洽的，如果發現不能續（xù）洽的部分，我（wǒ）都會做探討甚至找這些老師聊一聊（liáo），把觀點不（bú）同的假設找出來，就知道如何彼此融洽了，我希望大家能有（yǒu）這樣的一個同行相（xiàng）重的（de）狀態。

CBR：
既然增長這麽重要（yào），如何讓企業中更多的員工都（dōu）具備增長思維呢？

李（lǐ）雲龍：
是的，我的第一本書講增長（zhǎng）思維是偏運營級的，第二本書講增長戰略（luè）偏戰略級（jí）的，後來你發現戰略想清楚了，運營手段你（nǐ）也知道了，但很實（shí）現，因為最後（hòu）都落到了人，所（suǒ）以我第三本書會（huì）寫《增長領導力》，怎麽讓更多的人能夠去獲取增（zēng）長相（xiàng）關的動力，這其實就是（shì）組織命題了，有一個（gè）有句話我（wǒ）是特別認可的，就是增長從某一個（gè）總（zǒng）角度講它是組織能力的溢出，講組織（zhī）能力的話往底層深一層，最經典的（de）就是巴納德的（de）組織理（lǐ）論，就是一個組織要形成（chéng）戰鬥力的話，至（zhì）少有三個要（yào）素，第（dì）一個要素是共同的目標；第二個要（yào）素是參與的意願；第三個要素是流暢的信息；第二點我（wǒ）覺得（dé）特別的重要：參與的意願，當我們在想如何把增長領導力推廣或增長思維（wéi）推動（dòng）到整個團隊裏邊去，其實還是跟（gēn）傳統的組織理論要結（jié）合在一起的，就是如何去提升大家的（de）意願，德魯克也講過，叫做管理就是激發人的善意，那個善意我指（zhǐ）的（de）就是參與意願。
當然還有很多維度（dù），有激勵層麵的（de），驅動力層麵的，選人層（céng）麵，人才密度層麵的，還有目標管理（lǐ），你們也做過OKR的課程，OKR它就是指向那個終極目（mù）標的增長（zhǎng），而不（bú）是僅當（dāng）下的目標。
KPI是當下目標，KPI之所以存（cún）在，是因為它要降（jiàng）低你（nǐ）理解終（zhōng）極目（mù）標的難度，如果你終極目標很難去理解，就要把它轉化成你當下可以理解的一個東西，你（nǐ）照他做就可以了，比如今天（tiān）你的任務就是這個月寫30篇稿子，你完（wán）成就行了，至於這30篇稿（gǎo）子怎麽跟組織目（mù）標達（dá）成關係，可能是老板設計的維（wéi）度，但是如果隻是這樣（yàng）子的話可能這個人就很難具備增長（zhǎng）思維，所以說OKR能夠引（yǐn）到一個組織裏邊去，對增（zēng）長思（sī）維的塑造，我覺得是特（tè）別的關鍵的（de）。第二個，就是要大家形成對增長的共識和能力，在組織內部（bù）要把它（tā）顯性化，我們有一個工具叫增長卡牌，大家開會的時候要（yào）用進到，很（hěn）多時候（hòu）不是你宣傳這個詞語（yǔ）大家自然就獲得了，腦子（zǐ）裏懂跟身體懂差（chà）的很遠，我們希望他身體有反應，所以（yǐ）不（bú）斷通（tōng）過這種顯性（xìng）化的方式潛移默化影響大家（jiā），第三你不得不承（chéng）認人和人是不一樣的，字節提（tí）到一個觀點，我認為（wéi）在很多企（qǐ）業裏邊都應該被落實（shí）那個觀點叫：人才密（mì）度，有一個特（tè）別有意思的現象越是人才（cái）密（mì）度高的團隊，它的生產（chǎn）率不叫線性增（zēng）加而是指數性增加（jiā），人（rén）的離職（zhí）率更低，大家的創造的能量也更（gèng）強，產生收益更（gèng）好，反過來他個人的（de）收益也就更高（gāo），你往往發現一個團隊通過激發（fā）也沒有激發（fā）出來的時候，可能這個團隊人本身的（de）素質上不去，人才密度沒有上（shàng）去，公司也很難變（biàn）成一個增長型的公司。